01

在非一线城市（甚至部分一线城市），由于同质化竞争激烈，低价竞争属于行业顽疾。不只是青年律师，个别合伙人级、主任级律师也总是将低价竞争作为获取业务的重要手段。这是存量市场僧多粥少的正常现象，低价竞争作为自发的市场行为，毋多指摘，因为沉积已久的行业问题不会为一时的呼喊而有所改变。

 

但对于青年律师而言，沉迷于低价竞争，却是在牺牲自己的未来。

 

高定价的服务价格冲击的是次品市场，即我们应该思考的是如何提高服务的质量，拓宽服务的内容，而不是沉迷于信息不对称市场里的定价技巧。用低价获取客户，在未来的服务过程中也必将在服务中尽可能地偷懒，最大的危害不在于我们很难提高收费，而是不再主动去钻研更高端更复杂的法律业务。

 

如果只是一味提高服务价格但无法有效地提供符合客户需求的高质量法律服务，无异于缘木求鱼。在同质化竞争中，你报价3万，就有人报价3千，客户选择3千跟你是否专业毫无关系。青年律师不要试图去教育市场，否则总是被市场教育。

 

低价竞争对我们的警示，不是我们是否应该将低价竞争作为我们获取业务的策略（青年独立律师通过低价竞争以快速获得业务经验与收入保障是无法回避的现实问题），而是我们为什么还要继续从事或坚守低价竞争的业务领域？定价策略，是为了筛选客户群和选择专业领域。

 

价格就是定位，而不是对表现优秀的奖励。

 

而跳出低价竞争的恶性循环，组建一体化团队或许是一种解决方案。

 

 

02

我们暂且将律师业务简单地分为商品化业务与专业化业务。

 

商品化业务是从客户角度对法律工作的认知，与法律服务的质量无关（商品化取决于同行的可替换性）。有时候我们所认为的较为高端复杂的业务，在其他律师团队里，只是业务淡季才会去做的低端业务。

 

而专业化业务不代表律师应孜孜不倦于研究某一个部门法，我们的客户有时更需要律师拥有广阔的视野，以及在不同的部门法之间协调融合，去解决更多现实而复杂的问题。专业化业务所需的能力，包括如跨专业的工作技能、跨行业的资源整合、VIE类的创新法律技术、风险转移与风险定价能力、新兴领域的规则创设与法律解释、职业垄断能力（如专利代理资格证、CFA）等。

 

专业化业务很难不需要团队来支撑。

 

但专业、行业、法律事务等本身没有高低贵贱之分（专业化业务并不比商品化业务更高级，也不一定比商品化业务更赚钱），与零售和批发一样，都是在选择一种盈利的可能性，需要不同的商业模式，不同的竞争策略。反观团队管理模式，是业务结构决定了合作模式（师徒制还是团队），还是合作模式决定了业务结构？刑辩业务与破产业务，就是最典型的例子。

 

再比如，某些团队专门承接批量的商事诉讼业务（不是指民间借贷、金融借款类业务），通过以较低的前期基础费用+较高的风险收费，赚取风险代理的超溢价回报（暂且不考虑是否执业合规，市场上早已有大量类似的团队，甚至以前期不收任何基础费用或垫资诉讼费、保全费等的方式，以获取诉讼业务。这是低价竞争策略的升维版，而单打独斗的独立律师或非一体化团队由于成本管理、短期收入保障、案件消化效率、专业可成长性等问题而难以与其竞争）。

 

为什么说这是低价竞争的升维版？因为其不仅仅考验团队的业务承作能力，更重要的是团队的成本管理能力与风险定价能力。

 

组建团队不是一劳永逸的事。人多，意味着成本负担，也意味着管理压力。只有将团队本身形成竞争壁垒，那么组建一体化团队才有意义。

 

区别于独立律师，组建团队则必须重新思考竞争策略：

哪些服务细节是客户情绪特别敏感但非团队化律师无法及时响应的

哪些行业是非团队化律师无法服务的

哪些内容是非团队化律师无法有效提供的

哪些专业领域是非团队化律师无法深入发展的

哪些社交开拓活动是是非团队化律师无法广泛参与的

 

 

03

从商业角度而言，律师是用时间与劳动力做投资：

营收=单位效率（工作量/工作时间）*业务单价。

 

选择市场还是被市场选择？由于成本负担与管理压力，团队必须主动选择市场：提升单位效率、开拓高定价业务。

 

在业务/专业的选择方面，无论是青年律师还是资深律师，都会面对以下问题：

专业选择的机会成本

学习成本

行业兴趣

地域限制

资源限制

工作的可支持性

收入的可预期性

 

而判断一项业务/专业领域是否值得团队深入开拓，则须关注四个要素：

行业天花板

竞争壁垒

进入时间

团队可支持性

 

先想清楚目标客户是谁，再制定业务策略以及选择专业方向。

 

不是因为客户付费，所以我解决客户的问题。

而是，我解决客户的问题，所以客户付费。

 

如互联网行业，互联网公司CEO（或决策聘请律师的人）的三大基本任务分别为：

战略、管理和找钱。

 

那么基础法律服务的方向相应为：

商业顶层设计、股权激励、融资。

 

而这三项服务内容都离不开“股权”，那么围绕股权为中心去刺激客户需求，这在互联网法律服务市场早已屡见不鲜。

 

再以电商为例，业务方向选择的逻辑：

技术端：泛互联网技术、人工智能、大数据、云计算、区块链、5G、物联网（ABCDGI）等技术发展潜力巨大

行业端：大互联网行业（电商、社交、金融、游戏、网络IP等）

细分领域端：传统电商、会员电商、社交电商、区块链电商（推、搜、逛）等

场景端：用户管理、产品销售、职业打假、知识产权布局、供应链合作、数据收集使用、政府行政监管、刑事专项打击等

法律服务需求端：企业顶层设计、商业模式论证（对内）、监管合规（对外）、投融资及资本市场路径规划、人力资源管理及股权激励、知识产权布局、商务合同审查管理、供应链管理、税务筹划、刑事风险防范等

 

区别于传统生产型企业，由于互联网企业发展迅猛（起得快也死得快），其法律服务的需求必然是全面的、前沿的、且时效要求高，这意味其法律顾问要有全面的专业能力、前沿的敏锐性以及服务响应及时。

 

对于独立律师而言，要承接类似业务，要么学死（互联网行业变化快、法律政策更新快等）、要么累死（琐事多、急事多等），高定价业务反而成为低性价比业务。

 

而能够提高单位效率的一体化团队，更适合承接消化这样的业务。

 

将客户的高频需求进行专业细分，对顾问客户提供模块化专业支持。比如我们将互联网企业的法律顾问服务分成九个模块，每个模块都由相应的团队成员来负责。根据客户的需求或者主动刺激需求，在市场开拓前期，把每一项本身都可以做专项的法律服务，集合进顾问服务里（提升单位效率、开拓高定价顾问业务）：

商业顶层设计及业务/产品合规性论证

股权架构设计及公司治理

合同管理及风险监测

人力资源管理及股权激励

知识产权布局管理及商业秘密保护

投融资及资本运作

网络安全及数据合规

诉讼预防及争议解决

新经济领域刑民交叉风险防范

 

美团的张川：“平台到了最后构造商业模式的时候，一定要想清楚是做是做剃须刀（LTV，生命周期总价值）， 还是电冰箱(CAC，用户获取成本)的生意。这两个生意很多具体操作是交融的，但本质不一样。剃须刀的生意，就是看中一个客户的长期价值，第一次生意不追求赚钱，甚至是亏钱的，但是依靠长期卖刀片的生意，把利润做高做大。打印机生意同理。电冰箱的生意，就是一定要在本次交易中覆盖用户获得成本，生意的公式就是本次收入-获客成本，不要期待未来还能依靠给冰箱卖鸡蛋能够从单个客户上获得更多的收入。

无论是什么生意，都需要关注NPS(净推荐值)，客户推荐的概率，对于低频和高频的服务都特别的重要，因为只有这个名词在低频业务里面降低CAC，在高频业务中提升LTV。

例如，在square的发展过程中，产品做得好，客户之间推荐概率非常高，有40%的客户是推荐而来的，大大降低了Square公司的获客成本，这是Square公司的生存之道。不是所有的生意都完全符合NPS的定义，有些生意是零和游戏的生意。例如广告，百度公司的效果好，但是商户并不会推荐给同行，因为同行使用了以后，他的损失就会增大。所以有些生意的本质上不是追求NPS。

从客观的角度看一下百度的生意和58的生意，百度的生意的本质在于LTV，因为百度发展每个客户的成本都非常高，第一次成交基本上的收入是低于销售的成本的，所以在于不断续费，提高服务，提升LTV。58的生意一开始在于降低CAC，因为多数商家都是从58发帖的，所以如何一开始让更多的商家使用58就变得非常重要，因为是小商家，也不能设计复杂的产品，所以开始阶段全部是降低CAC成本。当年我对58生意最大的改造就是在58增加了LTV成分，融合了点击付费和置顶，这就形成了整体的58的收入增加。未来，58的商业产品的关键点，是寻找可以增加LTV的部分，而不是寻求不断的降低CAC；百度的商业关键点是找到可以降低CAC的方法， 使自己的客户数增长到几百万。”

 

 

04

但选择并坚持一项或几项专业/业务，是一件很难的事情。我们在选择细分市场的同时，必然也会因该市场的周期波动而深受影响。

 

比如我们在2016年发现金融科技行业处于快速发展的上行周期，P2P（网络借贷信息中介机构）正迎来上市潮、并购潮。我们在P2P领域快速积累了丰富的实务经验，从专项合规、专项融资、专项收购、专项年报半年报、专项备案登记等，再到为企业提供专项清盘服务、为金融办提供专项核查服务（由于利益冲突，我们不做P2P公司的法律顾问）、为公安机关提供专项涉案平台资产论证服务以及刑事辩护等，基本贯穿了该行业的所有专业服务。

 

但风往哪边吹，草就往哪边倒。

这个行业已基本告别历史舞台。

 

面对市场波动，一个能长期稳定的团队，需要灵活调节业务结构以备风险对冲，比如即使是非诉旺季，也不要完全放弃部分诉讼客户，这与专业化并不相悖。

 

因为一体化团队最大的问题，就是创收增长魔咒：我们无法高质量地消化当前的存量业务，但又非常饥渴获取新业务。

 

业务增长是团队稳定的重要经济基础。优秀的团队青年律师有逐年递增收入的强烈愿望以及横向比较的竞争心理（特别是前五年，有较大的不稳定性，毕业5年一般将面临买房、结婚、换职业等重大人生决策问题）。这就意味着如果团队整体业务不能每年增长，那么随着团队青年律师的年纪增长以及对收入增长的预期会与团队未增长的业务创收产生摩擦：要么团队合伙人压缩自己的收入来补偿青年律师，要么由青年律师来承担团队业务停滞成长的后果。

 

一个业务不增长的团队容易分崩离析，一个连续三年不增长的超级大所也会轰然倒塌。对于一体化团队而言，一个重要成员的离开，比丢掉任何一项业务的损失更大。业务不增长、成员离开、服务质量下降、业务下降，从而陷入恶性循环。

 

 

05

选对一件正确的事并为之坚持，是一件很难的事。

坚持去选择挑战难的事情，是正确的。

做难但正确的事，是需要坚持的。

 

价值观最重要的地方，就是当任一团队成员要做重大决策时，到底把什么作为价值排序的首位。

 

有人会来，就会有人离开。苦苦熬住还是另谋高就，没有对错之分。只是往往价值观一致的人，才能最终走在一起。价值观决定了团队如何面对困境。

 

你是相信看见，所以坚持？

还是相信坚持，所以看见。

 

既然年轻一无所有，那就坚持做难但正确的事吧。